De cijfers liegen er niet om als het gaat om de prijs die we als maatschappij, organisaties, teams, individuele werkenden betalen voor de stress die we ervaren op het werk. Die stress is moeilijk ‘grijpbaar’ en het lijkt zo sterk van persoon tot persoon te verschillen. Is het werkdruk, is het de balans werk/privé, is het de hectiek van prikkels via o.a. social media? Een nieuwe theorie – GUTS -geeft voeding aan de mensvisie van good old Alfred Adler op stress. En dat heeft impact op onze samenwerking met opdrachtgevers, zowel op individueel als ook op team- of organisatieniveau.

Wat is GUTS?

De afkorting staat voor: Generalized Unsafety Theory of Stress. Deze theorie stelt dat we niet zozeer reageren op stressvolle gebeurtenissen, maar dat de stressreactie altijd op aan staat en dat we ophouden met reageren als we ons veilig voelen. Met andere woorden: als we merken dat we veilig zijn, onderdrukt dit het stressniveau. Of andersom: veel mensen blijven voortdurend paraat, anticiperend op situaties die zich mogelijk niet eens gaan voordoen. Uitgaande van deze theorie is het dus belangrijk om ook in bedrijven en organisaties een veilige en gezonde omgeving te creëren. Mensen zijn sociale wezens en gedijen in een goed social suppport system.

Mensvisie Shared Ambition

Shared Ambition wordt geïnspireerd door Alfred Adler’s Individual Psychologie. Deze mensvisie stelt centraal dat mensen sociale wezens zijn en dus andere mensen nodig hebben om zich goed te voelen en hun volledige potentie te benutten. Dit leidt tot 2 universele behoeften die heel herkenbaar en wezenlijk zijn in onze werksetting: mensen willen erbij horen én mensen willen bijdragen. Mensen doen hun best hiervoor, maar kunnen in de kramp schieten – zeg maar, ‘stress ervaren’ – als ze twijfelen aan hun bijdrage (is het goed genoeg?) en hun plek in het team/de organisatie (ben ik goed genoeg?).
Als mensen zich psychologisch comfortabel voelen en op een uitnodigende manier uitgedaagd worden om zich te ontwikkelen, ervaren mensen dat zij goed zijn, zoals ze zijn. En zo zijn mensen beter in staat om:

  • te leren: omdat het ‘veilig’ is om nieuwe activiteiten te ontwikkelen, uit te testen, het toegestaan is om fouten te maken, omdat je daarvan kunt leren
  • te communiceren en te delen: zo kunnen mensen beter te samenwerken omdat er geen hinder is van ‘ongezonde competitie’ tussen mensen en organisatieonderdelen
  • meer aandacht te geven aan de gezondheid en welzijn van zichzelf en anderen, omdat dit toegestaan is
  • te presteren en te richten op organisatiedoelstellingen, omdat er sprake is van een omgeving waarin mensen beter kunnen leren en samenwerken.

Een psychologisch veilige context kan omschreven worden als een habitat, waarin mensen voelen, weten, wat ze mogen doen en verwachten. Kortom een omgeving met duidelijke formele en informele kaders, grenzen enerzijds en ruimte en support om jezelf te zijn anderzijds.

De theorie is eenvoudig, maar er zitten 2 praktische complicerende kanten aan:

  • Ervaart het individu vanuit zichzelf dat hij/zij ‘goed is’ zoals hij/zij is? Mensen twijfelen vaak aan zichzelf en doen soms zelfs krampachtig hun best om anderen ervan te overtuigen.
  • Is de omgeving er eentje waarin mensen zich op hun gemak voelen en heeft niet ieder individu een andere habitat nodig? Organisaties geven veel geld uit aan medewerkers-tevredenheidsonderzoeken en Happiness Officers hebben er een dagtaak aan om ervoor te zorgen dat medewerkers lekker in hun vel zitten, zodat ze bijdragen aan het succes van de organisatie.

Shared Ambition is op zoek gegaan naar de praktische implicaties van de GUTS theorie: hoe kunnen wij de ervaren veiligheid vergroten zodat de stressreactie onderdrukt wordt? Hoe kunnen we bijdragen aan psychologische souplesse; een gevoel van ‘je prettig voelen in een team/bedrijfsonderdeel’ – weten/voelen dat je ertoe doet en erbij hoort, zowel in het algemeen als tijdens en na een periode van (dreigend) verzuim. Ons dagelijks werk bestaat eruit om mensen ‘uit hun kramp’ te halen en zich psychologisch weer soepel te laten bewegen in hun werk en werkomgeving. En de werkcontext is daarbij van cruciaal belang.

De individuele medewerker ‘uit de kramp’

Zoals gezegd willen mensen er graag bij horen en bijdragen – dit is tevens de basis voor persoonlijke groei. Voor het creëren van een psychologisch veilige context, habitat, betekent dit dat we te maken hebben met twee dimensies die op een bepaalde manier met elkaar in evenwicht moeten zijn, omdat het ‘psychologisch comfort’ individueel verschillend is en ook samenhangt met de rol-uitoefening.

  • Langs de horizontale sociale dimensie treffen we enerzijds mensen aan die graag willen weten wat zij ‘zelf actief moeten doen’(zelfstarters) om erbij te horen en anderzijds mensen die graag eerst willen weten wat ‘de ander van hen verwacht’ (volgers).
  • En langs een verticale individuele dimensie treffen we enerzijds mensen aan die graag willen ‘weten’ (rationeel) wat ze moeten doen en/of kunnen verwachten (behoefte aan controle – regels, kaders, doelen) en anderzijds mensen die liever ‘ervaren/voelen’ wat ze moeten doen en/of kunnen verwachten (die vertrouwen op hun gevoel).

Medewerkers in een organisatie vormen als ‘t ware een puntenwolk, die zich beweegt langs deze assen. De spreiding van de puntenwolk is afhankelijk van:

  • De diversiteit in functies/rollen binnen een organisatie
  • De ontstaansgeschiedenis, de dynamiek van de markt/sector en de daaruit ontstane cultuur van de organisatie

Medewerkers die zich bewegen binnen de ‘dominante opvattingen’ van de organisatie zullen zich eerder ontwikkelen en zich psychologisch comfortabel voelen, dan mensen die worstelen met de dominante opvattingen. Een extreem voorbeeld: sommige mensen voelen zich op hun gemak in een start-up terwijl mensen die moeite hebben met die dynamiek, zich ongemakkelijk zullen voelen. Andersom zullen mensen die moeite hebben met ‘regels’ zich minder thuis voelen in een meer bureaucratische omgeving.

Deze dynamiek is schematisch als volgt voor te stellen.

Als we de behoeften van individuele medewerkers vereenvoudigen dan ontstaan er voor ‘t gemak 4 groepen. Mensen die:

  • Willen weten wat er van hen verwacht wordt: hechten aan regels en structuur (rechts onder)
  • Willen weten wat zij moeten doen: hechten aan duidelijk doelstellingen en kaders (links onder)
  • Graag ervaren wat ze kunnen en mogen doen: zoeken ruimte en autonomie (links boven)
  • Graag ervaren wat ze kunnen en mogen verwachten: zoeken ruimte en support (rechts boven).

Als deze groepen vanuit hun behoefte de cultuur/de groep/het team domineren krijgen we een verkrampte organisatie, omdat de dominante opvattingen in de organisatie leiden tot:

  • Te veel bezig zijn met regels (geen ruimte voor autonomie)
  • Te veel bezig zijn met resultaat (geen ruimte voor menselijkheid)
  • Te veel vernieuwen en te weinig afmaken (geen structuur, geen kaders)
  • Te veel ad hoc en te informeel (geen duidelijkheid, geen richting)

Voor individuele medewerkers die hinder ondervinden van de dominante cultuur zijn er slechts 2 oplossingen, namelijk het team, de organisatie verlaten of de cultuur accepteren en daarmee leren om te gaan; daarvoor is veel souplesse nodig. De keuze voor ‘verlaten’ of ‘aanpassen’ hangt natuurlijk ook sterk samen met de hinder, ‘de kramp’ die wordt ervaren. De mogelijkheid om zich aan te passen vraagt veel inzicht en zelfwaardering en een heldere persoonlijke missie (waarom wil ik toch blijven bijdragen in deze omgeving): de basis-ingrediënten voor het ontwikkelen van psychologische souplesse.

Wat is kramp?

We maken even een uitstapje naar het medische verschijnsel kramp. Ontdek daarbij de parallellen met stress/overbelasting en spierkramp. In een situatie van ‘rust, stabiliteit, veiligheid’ en ‘evenwichtige’ belasting ontstaat er geen kramp.

Normaal is het werk tussen de vezels in je spieren mooi verdeeld: terwijl een deel van de vezels samentrekt, rust de rest uit. Ze zijn dus niet tegelijkertijd actief. Het werken en rusten wisselt elkaar in hoog tempo af, zodat een spier gedurende langere tijd prestaties kan blijven leveren. Bij spierkramp reageren de zenuwen die de spieren doen samentrekken verkeerd en sturen daardoor te veel signalen door: hierdoor trekken alle spiervezels zich plotseling en onwillekeurig samen.

Mogelijke oorzaken van spierkramp zijn:

  • Een verstoorde bloedtoevoer met als gevolg een zuurstoftekort in de spier. Een laag glucosegehalte in de spier
  • Overbelasting of uitputting van de spieren door bijvoorbeeld een slechte conditionele voorbereiding
  • Vermoeidheid
  • Extreme omstandigheden
  • Een verkeerde sta- of zithouding gedurende de dag.

Wat te doen bij kramp? Bij kramp voelen de spieren gespannen aan en heb je veel pijn. Bewegen gaat moeilijk. Het beste is om de verkrampte spier te rekken om zo de spier langer te maken. Maar rek voorzichtig. Ga niet aan ledematen rukken, want met een snelle beweging kun je een spierscheuring in de hand werken.

Kramp voorkomen doe je door:

  • Niet meer te doen dan je lichaam aankan
  • En regelmatig vocht, zouten en mineralen aanvullen tijdens een langdurige intensieve inspanning.

De parallellen met stresspreventie zijn overduidelijk: het gaat erom mensen ‘soepel’ te houden; de souplesse te versterken om zich zo ‘thuis’ te laten voelen en bij te kunnen laten dragen. En het is ook duidelijk dat sommige mensen met sommige – organisatorische omstandigheden en opvattingen – minder goed uit de voeten kunnen als zij daar langdurig aan bloot gesteld worden. Om dit op te lossen is samenwerking op individueel niveau nodig tussen medewerker en leidinggevende en/of collega’s.
Wij ervaren dit dagdagelijks in de 3-gesprekken die we voeren tussen de leidinggevende en de door ons begeleide medewerker. Van beide kanten is het nodig en tegelijkertijd uitdagend om zich open te stellen voor de ander, zich in enige mate kwetsbaar op te stellen door jezelf te laten zien en te zoeken naar de verbinding: de wens om bij te dragen en erbij te mogen horen. Dit soort gesprekken vraagt veel moed van de leidinggevende én de medewerker, maar werkt vaak bevrijdend. We zien vanuit systematische evaluaties dat dit type gesprek de relatie tussen leidinggevende en werknemer significant versterkt. De waardering voor elkaar groeit; de basis voor samenwerking bekrachtigd t.

Organisaties in de kramp – hoe signaleer je dat?

Net als dat er een grote verscheidenheid is aan mensen, is er ook een grote verscheidenheid aan organisaties. Onder druk van omstandigheden (markt, wetgeving, beschikbare middelen, etc.), door interne krachten (dominante opvattingen) kunnen ook organisaties zich zodanig ontwikkelen dat er voor grotere groepen mensen minder ruimte is om zich thuis te voelen. Hoe groter deze groep wordt, hoeveel te meer krampverschijnselen er ontstaan. Die ‘kramp’ heeft uiteindelijk negatieve gevolgen voor de ontwikkeling van het potentieel én de performance van de gehele organisatie. Dus ook bij organisaties/organisatieonderdelen – die onder druk staan – zijn er Fight, Flight, Freeze signalen waar te nemen:
Fight: bondjes, conflicten, politieke spelletjes, onrust-gehaast, verloop, risicovol gedrag, geen ruimte voor kwetsbaarheid, pesten, intimidatie, geen open communicatie
Flight: verzuim, terugtrekken bij druk, geen persoonlijk contact, verschuilgedrag, deuren dicht, stiltes in vergaderingen, achteruitgang prestaties, klagen, geen initiatief
Freeze: cynisme, passiviteit, gebrek aan betrokkenheid, geen extra inspanning leveren, geen transparantie, positiviteit ontbreekt, bitterheid, ‘black humor’, onpersoonlijk

De signalen zijn eenvoudig te registreren en veel organisaties doen dit ook structureel middels medewerkertevredenheidsonderzoek, RI&E inventarisaties, etc. om te onderzoeken of er problemen binnen organisatieonderdelen en teams zijn.

Een soepele organisatie creëert vertrouwen

Er zijn talloze studies die aantonen dat een team waarin onderling vertrouwen heerst beter functioneert dan een team waarin dit ontbreekt. De leidinggevende is de spil in het creëren van vertrouwen en heeft 2 kernboodschappen:

  • Jij hoort erbij – ook als je fouten maakt kun je op jouw team rekenen
  • Jij draagt bij aan de doelstellingen, de uitdagingen van het team – wij rekenen op jou.

Deze overtuiging resulteert in een team dat gezonde risico’s durft te nemen, waarin teamleden zich naar de leidinggevende en collega’s durven uit te spreken, hun nek durven uit te steken en hun creativiteit inzetten in het belang van (de doelen van) het team. Het is de basis voor groei.

Tot slot enkele praktisch tips voor leidinggevenden om onzichtbaar maar heel direct te werken aan vertrouwen:

  • Ga niet het conflict aan maar zoek de dialoog: hoe bereiken we een gemeenschappelijk gewenste uitkomst?
  • Handel van mens tot mens: de medewerker is net als ik iemand die erkenning wil, bij wil dragen, erbij wil horen, aandacht wil, zorgen kent – op het werk en thuis – en graag gelukkig wil zijn.
  • Bekijk de situatie met een helicopterview. Probeer overstijgend de situatie waar te nemen: wat wil jij, wat wil de medewerker, wat is jouw standpunt, wat is het standpunt van de medewerker, hoe kun je rekening met elkaar houden, waarin kun je de medewerker tegemoetkomen, waarin niet.
  • Ga niet op zoek naar de schuld(-ige) en wees niet onnodig kritisch of cynisch, maar probeer jezelf in de ander te verplaatsen: nodig de ander uit om te onderzoeken wat er misgaat en nodig uit om met oplossingen te komen.
  • Ontwikkel je leiderschap door jezelf kwetsbaar op te stellen als het gaat om jouw ‘boodschap’: vraag om feedback. Heb ik het goed verwoord? Begrijp jij mijn standpunt? Had ik het anders kunnen formuleren? Het je meer nodig van mij om verder te kunnen?

Waar leidinggevende staat, kan natuurlijk ook ‘teamlid’ staan. Maar feit blijft dat de leidinggevende de grootste invloed heeft. Leidinggevenden die vertrouwen weten te creëren kunnen rekenen op een team, dat niet verkrampt, maar wendbaar om kan gaan met de uitdagingen van de organisatie.

Leave a Reply

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.